Consult  

 


  Delegeren in het hoveniersbedrijf
 

Aandachtspunten voor ondernemers die taken willen delegeren

  Inleiding      
 

Merkt een ondernemer dat zijn takenpakket te zwaar is of dat hij teveel in de avonden en weekeinden werkt, kan hij twee dingen doen. Hij kan denken dat dit blijkbaar bij zijn functie hoort en dat hij als ondernemer nu eenmaal niet zelf bepaalt hoe hij zijn tijd besteedt. Er verandert dan niets.
Hij kan ook uit zijn takenpakket die werkzaamheden halen, die 'nu eenmaal' door de ondernemer zelf gedaan moeten worden. Daarbij voegt hij het werk dat hij zelf wil blijven doen. De rest van het werk probeert hij te delegeren.

Natuurlijk zijn er grenzen aan wat hij kan delegeren. Van een ondernemer wordt nu eenmaal verwacht dat hij regelmatig de lijnen uitzet voor zijn afdeling of bedrijf. Bovendien zijn er ook werkzaamheden die de ondernemer na aan het hart liggen. Hoe moet het bedrijf anders alle opdrachten geklaard krijgen?
Maar ook hier weer zien we de verschillende belangen waartussen een ondernemer dient te kiezen. Als hij de klanten, medewerkers, en het thuisfront tevreden wil stellen, gaat dat (soms) ten koste van hemzelf.

Eén ding is duidelijk: een ondernemer kan meer verantwoordelijkheden delegeren dan hij denkt!

Delegeren is op nog een andere manier belangrijk voor een ondernemer. Hij delegeert niet alleen, hij krijgt ook taken gedelegeerd van klanten én medewerkers. Aan de manier waarop klanten en medewerkers zaken aan u ‘overlaten’ merkt u aan den lijve hoe lastig het is als een iemand een bepaalde taak niet echt loslaat, onvoldoende informatie verstrekt, of zo ‘loslaat’ zonder enige betrokkenheid te tonen bij het vervolg. Deze kennis kan een ondernemer gebruiken om zelf beter te delegeren.

  Wat is delegeren en wat niet?    
  Delegeren betekent (onder andere) het overdragen van een bevoegdheid. Delegeren gaat dus verder dan een medewerker opdragen een stuk werk of taak uit te voeren. Delegeren is het overdragen van de bevoegdheid om naar eigen inzichten beslissingen uit te voeren en verantwoordelijk te zijn voor die beslissingen.

Er is pas sprake van delegeren als de medewerker van een leidinggevende de bevoegdheid krijgt om zelf beslissingen te nemen, en ook verantwoordelijk wordt gesteld voor die beslissingen. In feite kàn een medewerker alleen verantwoordelijk worden gesteld voor het werk dat hij uitvoert, wanneer hij zelf ook de benodigde beslissingen mag nemen.
Iedere medewerker merkt wel eens dat hij, om een taak goed afgerond te krijgen, beslissingen zou moeten nemen die hij van de leidinggevende niet mag nemen (omdat de beslissingsbevoegdheid ontbreekt). Dat werkt frustrerend.

Opdracht:

1. Maakt u wel eens mee dat u een bepaalde beslissing niet mag nemen, die wel nodig is om het werk goed te kunnen doen?

2. Wat doet u in zo'n geval?

3. Beslissingen uit handen geven is een moeilijke kant van delegeren. Welke beslissingen mogen uw medewerkers nemen?

Om de juiste beslissingen te kunnen nemen heeft de medewerker informatie nodig. Veel informatie blijft echter bij de leidinggevende ‘hangen’, omdat die voor het uitvoeren van het werk niet nodig lijkt. De leidinggevende vergeet echter dat het werk nooit loopt zoals gepland, en dat hij dus nooit alle moeilijkheden kan voorzien die zich voor kunnen doen. Daarom is het belangrijk dat de medewerker op één tijdstip alle informatie over een bepaald werk krijgt, en door de tijd heen op de hoogte wordt gehouden van de ontwikkelingen. Continue informatieoverdracht is bij delegeren heel belangrijk.

  Wat mag een ondernemer niet delegeren?    
  Een aantal taken binnen het bedrijf moeten perse door de ondernemer worden gedaan. Dit zijn bijvoorbeeld vertrouwelijke zaken, erg ingewikkelde zaken of zaken die een ondernemer nu eenmaal zelf moet doen omdat dat bij zijn functie hoort (relatiebeheer, werkoverleg, functioneringsgesprekken e.d.).
Wat een ondernemer verder niet mag delegeren zijn verantwoordelijkheden die aan zijn positie ‘vastzitten’. Zijn positie verschaft hem een bepaald gezag, en de medewerkers verwachten hierdoor een bepaald gedrag van hem. Hij is degene die medewerkers indien nodig tot de orde moet roepen, en hij moet zelf zijn gezicht laten zien om contact met ‘zijn’ medewerkers te houden. Ook leiding geven aan klanten laat zich niet altijd delegeren.

Tenslotte mag een ondernemer geen opdrachten delegeren die een medewerker niet aankan. Dit is vragen om problemen. Het is echter niet altijd makkelijk om dit te voorkomen. Hier komen we later nog op terug.

  Wat wel delegeren?    
  Om te beginnen kan een ondernemer (bijna) al het vakmatige werk delegeren. Als hij veel tijd kwijt is aan de acquisitie en/of de planning van de projecten en de organisatie van het bedrijf, dan is hij zelfs min of meer aan zichzelf en de medewerkers verplicht al het vakmatige werk te delegeren.

Vaak echter vindt een ondernemer het vakinhoudelijke werk zo leuk dat hij zoveel mogelijk zelf wil blijven doen. Dat houdt in dat hij andere taken aan zijn medewerkers over moet laten. Dit kan bijvoorbeeld de planning zijn, de inkoop, het verwerken van de werkbriefjes of het maken van een managementrapportage.

Of een ondernemer andere taken dan het vakmatige werk, denk aan acquisitie e.d. kan delegeren hangt voor het grootste deel af van de organisatie. Veel zaken zullen al in overleg met collega’s gebeuren. Overleggen is echter niet delegeren! Het bespreken van zaken heeft een veel te vrijblijvend karakter om een ondernemer te ontlasten.

 

Waarom is delegeren zo belangrijk?

  Zet een ondernemer zijn werkzaamheden op een rijtje, dan blijkt bijna altijd dat hij teveel activiteiten in te weinig tijd wil doen. Dit gaat ten koste van de kwaliteit van het werk, van de organisatie van het bedrijf en de projecten en tenslotte van het plezier van de voormannen en uitvoerende medewerkers in hun werk.

Delegeren houdt in dat de ondernemer minder uitvoerende taken krijgt en meer kan sturen en waar nodig controleren. Dit levert meer tijd en energie op. Bovendien komen de medewerkers binnen het bedrijf beter tot hun recht als zij ook andere werkzaamheden en verantwoordelijkheden krijgen. Ook voor medewerkers is het belangrijk dat zij zoveel mogelijk taken gedelegeerd krijgen. Het betekent dat de leiding hen vertrouwt, en dat een beroep wordt gedaan op andere dan alleen hun vakmatige kwaliteiten. Hierdoor voelen ze zich meer betrokken bij het bedrijf en dit verhoogt hun werkplezier en hun motivatie.

Een laatste reden om te delegeren is het spreiden van het risico binnen het bedrijf. Een 'onmisbare' ondernemer mag niet ziek zijn of vrij nemen, zonder dit iedere keer heel uitgebreid voor te moeten bereiden. In een bedrijf waar ieder gewend is eigen verantwoordelijkheid te dragen, gaat het werk bij ziekte of afwezigheid van de ondernemer gewoon door.

  Waarom is delegeren zo moeilijk?    
  Tijdverlies
Het valt niet mee om zaken over te geven aan medewerkers. Zelf doen lijkt altijd sneller te gaan. Delegeren betekent weinig tijd verliezen om veel tijd te winnen. De tijd die het kost is echter een gegeven (en tijd om te verliezen is er meestal niet), terwijl het de vraag blijft hoeveel tijd er uiteindelijk wordt gewonnen. Daarom zal de leidinggevende steeds weer de neiging hebben om niet te delegeren.

"Ze kunnen het niet"
"Mijn medewerkers kunnen dat niet aan", of "Ze willen toch niet meer doen dan strikt noodzakelijk" is een veel gehoord bezwaar. Veel ondernemers (maar ook andere leidinggevenden) hebben de neiging hun eigen capaciteiten te hoog, en die van hun medewerkers te laag in te schatten. Dit gebeurt zelfs leidinggevenden die zelf in het bedrijf zijn opgeklommen.

"Maar ik blijf toch verantwoordelijk"
Een ander probleem is dat een ondernemer uiteindelijk toch verantwoordelijk blijft voor het uitgevoerde werk, terwijl hij niet of nauwelijks invloed uit kan oefenen op hoe het werk in de tuin uitgevoerd wordt. Fouten van medewerker kunnen verregaande gevolgen hebben voor de ondernemer en voor het hele bedrijf. De ondernemer neemt met delegeren dus altijd een zeker risico.

"De vorige keer ging het ook fout"
Eerdere negatieve ervaringen met delegeren worden vaak als argument gebruikt om het werk in het vervolg maar zelf te doen. De oorzaak van het niet goed uitvoeren van de taak wordt dan helemaal bij de medewerker gelegd. En dat terwijl delegeren gewoon moeilijk is. Ook de leidinggevende maakt hierbij fouten.
Een belangrijke vraag hierbij is wat 'niet goed uitvoeren' is. Soms is het voor de baas moeilijk te accepteren dat de medewerker zaken anders aanpakt dan hij zelf zou hebben gedaan. Of dat het resultaat niet is wat de baas zich had voorgesteld. Anders wil echter niet altijd zeggen dat het slechter is. Om echt te delegeren is het noodzakelijk dat een leidinggevende accepteert dat een medewerker dingen op zijn eigen manier aanpakt.

Andere redenen
Een van de belangrijkste redenen waarom mensen niet delegeren ligt echter in (vaak onbewuste) menselijke gevoelens als:
- "Ik wil de touwtjes zelf in handen houden". Het is moeilijk om los te laten wat ons bezighoudt. Het voelt veel veiliger om niet afhankelijk te zijn van anderen.
- "Wat is nog het verschil tussen mij en mijn medewerkers als zij hetzelfde werk doen als ik, of als zij over dezelfde informatie kunnen beschikken als ik?" Dingen zelf doen levert aanzien op bij de omgeving. Werk uit handen geven, vooral als het 'belangrijk' werk is, betekent in wezen het afstand doen van een deel van de status (en de macht!) van de leidinggevende.

Delegeren is de eerste stap in het jezelf misbaar maken. Aan de ene kant is het een prettig idee om gemist te kunnen worden. Maar in het hart is het toch ook wel een prettig idee om onmisbaar te zijn.

  Regels om te delegeren    
  Delegeren houdt, zoals gezegd, risico's in. Door tijd en aandacht te besteden aan het delegeren blijven deze risico's beperkt.
- Vooraf bepaalt een ondernemer welke taken hij delegeert. Dit dient een afgeronde taak te zijn, die in het vervolg (of voor een vooraf vastgestelde tijd) alleen door die medewerker gedaan gaat worden. Hij wordt daarvoor verantwoordelijk.
- Vervolgens bepaalt de ondernemer aan wie hij de taak gaat delegeren. Delegeert hij steeds aan dezelfde medewerker of verdeelt hij taken binnen de organisatie?
- Dan gaat hij met de medewerker aan tafel zitten om de taak door te spreken. De ondernemer zoekt in dit gesprek antwoord op de volgende vragen:

1. Heeft de medewerker genoeg kennis om de taak uit te voeren?
De vereiste kennis kan bijvoorbeeld gaan over:
- feiten en technieken,
- de organisatie, procedures en voorschriften,
- gewoonten en gedragsregels van de mensen waar mee omgegaan moet worden.

2. Heeft de medewerker voldoende vaardigheden voor het werk?
Niet alleen vakmatige vaardigheden zijn belangrijk, maar ook sociale en communicatieve vaardigheden. Heeft de medewerker eerder laten zien over deze vaardigheden te beschikken, tijdens het werk of buiten het werk, in z'n vrije tijd?

3. Is de medewerker bereid en heeft hij voldoende zelfvertrouwen om de taak uit te voeren? Of, met andere woorden, accepteert hij de gedelegeerde taak en de bijbehorende verantwoordelijkheid?

Delegeren is pas verantwoord als de medewerker er 'aan toe' is, dat wil zeggen als hij de hem opgedragen taak kan èn wil uitvoeren. Als de motivatie tekort schiet door bijvoorbeeld onzekerheid, heeft het geen zin om nog eens de hele taak uit te leggen. De ondernemer dient dan vooral 'relatiegericht' leiding geven (zie ook paragraaf 10.4).

Veel leidinggevenden hebben de neiging steeds aan dezelfde medewerker te delegeren. Dit heeft voordelen, maar ook nadelen. Bij delegeren is het belangrijk om te reageren op eigen initiatief van de medewerkers. Door steeds aan dezelfde medewerkers te delegeren blijven teveel mensen aan de kant staan. Zij ontwikkelen zich alleen in hun vakbekwaamheid. Daardoor blijft de afdeling kwetsbaar: maar weinig mensen zijn op de hoogte van wat er speelt.

 

Adviezen bij het delegeren

 

Risico's bij het delegeren verkleint u door:

  • Goede informatiestromen, niet alleen op het moment van overdracht, maar ook daarvoor en daarna.
  • Duidelijke afspraken over de eisen waaraan de resultaten moeten voldoen.
  • Een goede voorbereiding, zowel bij de leidinggevende als bij de medewerker.
  • Opleiding binnen het bedrijf door de leidinggevende, of buiten het bedrijf op speciale onderdelen.
  • Maak heldere keuzes in welke werkzaamheden u delegeert en aan wie u wat delegeert.
  • Stel bij het delegeren van meerdere taken en verantwoordelijkheden duidelijke prioriteiten vast en bespreek aan de hand van voorbeelden hoe de medewerker naar deze prioriteiten handelt.
  • Delegeer ondersteunende werkzaamheden, zoals tekenen, calculatie en werkvoorbereiding aan een stafmedewerker. Iemand die speciaal hiervoor opgeleid is of wordt en als hoofdtaak bureauwerkzaamheden verricht. Dat wordt zijn of haar nieuwe prioriteit.
  • Bij dubbelfuncties, zoals hovenier (buiten) en tekenaar- calculator (binnen), dient het binnenwerk in alle situaties automatisch de hoogste prioriteit te krijgen en te houden. Het moet in het bedrijf structureel zo georganiseerd en gepland worden dat het binnenwerk altijd voorrang krijgt ten opzichte van het buitenwerk! Anders komt er van het delegeren (loslaten en overlaten) helemaal niets terecht. Buiten vindt een ondernemer altijd meer redenen om daar wat extra’s te doen... onder het motto dat het binnenwerk altijd nog wel op een ander moment kan, bijvoorbeeld als het minder druk is of regent...
  • Hetzelfde geldt voor het delegeren van leidinggeven. Maak een duidelijke afspraak dat leidinggeven en de daarbij behorende taken altijd prioriteit dienen te krijgen. Zelf meewerken (productie leveren) kan en mag alleen wanneer als het leidinggevende werk 100% gedaan is.
  • Delegeer geen stafwerkzaamheden zoals tekenen, calculeren en werkvoorbereiding aan een leidinggevende.
  • Andersom geldt precies hetzelfde. Delegeer geen leidinggevende taken aan een stafmedewerker. De aard van beider taken vergt dusdanig verschillende vaardigheden dat deze zelden of niet in een persoon verenigd zijn. En een dergelijk dubbele verantwoordelijkheid heeft verschillende (onderling tegengestelde) belangen, waardoor automatisch conflicten ontstaan tussen de betreffende medewerker en de uitvoerenden.
    Een persoon kan één taak tegelijkertijd, kwalitatief goed uitvoeren!
  • Verdeel en beheer de staf- en leidinggevende verantwoordelijkheden binnen een bedrijfsorganisatie over verschillende medewerkers! Uw organisatie wordt hierdoor sterker en steviger, als ondernemer bent u beter misbaar.

  Aanvullende vragen:    
 
1. Weet u van uw medewerkers wat zij buiten hun werk doen en welke vaardigheden zij hiermee ontwikkelen?

2. Weet u van uw medewerkers wat hun doelstellingen zijn binnen het bedrijf?

3. Hoeveel tijd besteedt u per week aan delegeren?

4. Welke werkzaamheden zou u eigenlijk willen delegeren?

Kies een activiteit en doorloop de volgende stappen:

a. Omschrijf de activiteit en de gewenste resultaten (doelstellingen).
b. Bedenk aan wie u deze taak wil delegeren.
c. Omschrijf de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid die de medewerker nodig heeft. Welke beslissingen moet hij kunnen nemen? Kunt u hem die beslissingsbevoegdheid geven?
d. Bedenk welke informatie de medewerker nodig heeft, welke hij al heeft en welke hij dus nog moet hebben. Bedenk ook op welke manier hij aan deze informatie moet komen. Krijgt hij die van u of gaat hij zelf achter de informatie aan? Krijgt hij hiervoor tijd?
e. Maak in uw planning tijd vrij voor de begeleiding en denk na over eventuele problemen die hij tegen kan komen (echter zonder die alvast voor hem op te lossen!). Spreek een vaste tijd af waarop de medewerker bij u terecht kan met vragen. Los echter geen vragen voor hem op als dat niet perse nodig is.

  Succes!