Advies  

projecten/overige bedrijven


  Begeleiding reorganisatie
  Samenvoeging Dienst Terreinbeheer met twee andere diensten
 

Situatie.

Met het ontstaan van de bovenregionale dienst breekt een fase aan waarin verdere efficiency en kostenbesparing een belangrijke rol spelen bij een samenvoeging met twee andere diensten. Terwijl Terreinbeheer als onderdeel van de oorspronkelijke organisatie nog volop bezig is het beleid en werkwijze te vernieuwen.

Problematiek

Binnen het totaal vormt Terreinbeheer een relatief klein onderdeel van de procesorganisatie. Relatief klein met een, vanuit het totaal bezien, nevengeschikte en ondergewaardeerde rol. Uiteindelijk is het onafwendbaar dat de directie kiest voor een eenduidige organisatie van het terreinbeheer. In het krachtenveld van de fusie loopt Terreinbeheer het risico opgeofferd te worden aan bezuiniging- en saneringsdrift. Gegeven de rol en positie van beide andere partners in het terreinbeheer valt van die kant weinig tot geen steun te verwachten. In het fusiegeweld houdt ieder zoveel mogelijk vast aan de ‘eigen’ werkorganisatie. Vanuit deze positie onder deze omstandigheden een nieuw werk- organisatie op zetten gaat ten koste van zowel de behaalde als de gewenste resultaten.

Voorstel

Om deze diverse processen in goede banen te kunnen leiden en de gewenste efficiency en kostenbesparing te realiseren adviseert en begeleidt Adviesburo Groene Technieken bv de afdeling Terreinbeheer gedurende een half jaar. Het overdragen van kennis en ervaring spitst zich toe op het organiseren, de bedrijfsvoering, kosten- en opbrengsten alsmede het leidinggeven en aansturen van processen. Voorstel is dat Joost van Dijk in deze periode als extern stafmedewerker meedraait in de organisatie. Zijn inbreng bestaat uit:
a. Het adviseren inzake opzet van organisatie en bedrijfsvoering procesgang Terreinbeheer samengevoegde stijl. Waarin de voordelen van beide andere werkvormen gecombineerd worden met de positieve eigenheid van de bestaande organisatie, zoals optimaal beheer en onderhoud door ‘eigen’ medewerkers. 8 dagdelen.
b. De schriftelijke uitwerking van de nieuwe organisatiestructuur, functies, de bedrijfsvoering en de voordelen in bondige notities. 12 dagdelen.
c. Advies inzake de prioriteiten bij het behalen van de efficiency-voordelen. 4 dagdelen.
d. Financiële onderbouwing van organisatie, strategie, beleid en operationele bedrijfsvoering inclusief cijfermatige uitwerking van de verschillende scenario’s. 6 dagdelen.
e. Advies en begeleiding bij het creëren van draagvlak binnen de organisatie voor de noodzakelijke veranderingen. 8 dagdelen.
f. Gevraagd en ongevraagd feed-back op het fusieproces en de vigerende bedrijfsvoering, zowel individueel als collectief. 6 dagdelen.
g. Het adviseren en coachen van medewerkers in het samenwerken en het uitoefenen van veranderende taken en verantwoordelijkheden. 16 dagdelen
h. Ondersteuning bij het vorm en inhoud geven aan de activiteiten van het bedrijfsbureau. 8 dagdelen
Totaal 34 dagen advisering en begeleiding op locatie aanwezig van 9.00 tot 16.00 uur. Begin intensief, 2 - 3 dagen per week, later 1 dag per week.

 

         
 

Kanttekeningen tijdens de reorganisatie

1. ‘Versnippering van menskracht’.
Dienst Terreinbeheer beheert 2.500 hectare terrein. Zowel qua aard als oppervlakte zeer gedifferentieerd terrein, verspreid over drie provincies. Op centraal niveau werken een (relatief beperkt) aantal medewerkers aan beleid-, beheer- en inrichtingsplannen. Zij maken deel uit van de centrale staf.
Regionaal zijn tenminste een terreinbeheerder en werkvoorbereider verantwoordelijk voor de uitvoering van het dagelijkse beheer. De uitvoering wordt opgedragen aan verschillende aannemers. Samen vertegenwoordigen de terreinbeheerder en de werkvoorbereider enerzijds de Dienst Terreinbeheer. Een dynamische spilfunctie waarin zij als tweepersoonsteam relatief zelfstandig opereren. In de dagelijkse praktijk hebben zij vaker en intensiever contact met de uitvoerende aannemers dan met collega’s van de eigen organisatie. Dit gegeven alsmede de verwachte werkdruk leidt tot relatief geïsoleerd functioneren. De kritische vraag is of de regionale terreinbeheerder en werkvoorbereider zichzelf in voldoende mate deelgenoot ervaren van het 'eigen' bedrijf .

2. De splitsing van theorie en praktijkervaring.
De organisatorische verdeling heeft als effect dat door de toenemende afstand de huidige directe uitwisseling van kennis en ervaring tussen plannenmakers en uitvoering verloren gaat. De bestaande leerweg van collectieve kennisvergaring wordt praktisch opgeheven. Zeker indien de daadwerkelijke uitvoering in handen van aannemers is, verloopt de communicatie hiërarchisch over meer schijven, waarbij iedere partij de informatie naar eigen inzichten en belangen interpreteert. Voor de lokale kennis en ervaring wordt de organisatie afhankelijker van externe aannemers.

3. Integriteit.
De terreinbeheerder en/of de werkvoorbereider sturen de uitvoerende aannemers aan en controleren de geleverde werkzaamheden en leveranties. Beide medewerkers bevinden zich in een kwetsbare positie waarin hun integriteit niet of slechts beperkt gewaarborgd is. Dit stelt extra eisen aan het beleid inzake inkoop en aanbestedingen, in het bijzonder aan de besteksvoorwaarden, de verslaglegging en interne controle. Maar bovenal aan het persoonlijk functioneren van de medewerkers. De oplossingen voor bovenstaande risico’s dienen in de randvoorwaarden opgenomen te worden.
Te denken valt aan het zorgvuldig en regelmatig afstemmen van beleid, beheer en werkwijze van de organisatie met alle terreinbeheerders en werkvoorbereiders. Belangrijk is dat beheerders en werkvoorbereiders een collectieve basis realiseren voor gezamenlijke eenduidigheid richting centrale organisatie en de uitvoerende aannemers. Gekoppeld aan structurele begeleiding en ondersteuning vanuit de Dienst Terreinbeheer. Vanuit de centrale staf dient structureel een (bege)leidende medewerker de regionale medewerkers te bezoeken. Deze manager functioneert als auditor, controller, supervisor en coach.
Inhoudelijk dient aandacht besteedt te worden aan de praktische uitwerking van de inkoop en het aanbestedingsbeleid. Er dienen heldere selectiecriteria geformuleerd te worden voor de aannemers en leveranciers. Waarbij de voorkeur uit gaat naar meerdere regionaal opererende aannemers. Iedere regio onderhoudt contacten met meerdere (concurrerende) aannemers en leveranciers. Met hen worden contracten voor bepaalde tijd afgesloten. Na afloop van een dergelijke periode wordt een zittende aannemer en/of leverancier voor een vergelijkbare periode uitgesloten.

4. Speciale eenheden.
Vanuit de bovenbeschreven risico’s is het functioneel om ter ondersteuning van de regio’s enkele speciale eenheden te formeren. Een eenheid bestaat uit twee allround medewerkers met een bedrijfswagen, handgereedschap en kleine machines als motorzaag, bosmaaier en dergelijke. De speciale eenheid wordt ingezet bij calamiteiten, eenmalige klussen en specialismen en andere bijzondere werkzaamheden. Organisatorisch worden de speciale eenheden vanuit de regio's aangestuurd. Elke regio beschikt over een geoormerkt budget t.b.v. de inzet van speciale eenheden.

5. Aandacht voor communicatie
Ongeacht de uitkomst van de reorganisatie is persoonlijke aandacht voor de ‘mannen’ belangrijk. Vanuit de onzekerheid omtrent de afloop ontstaat behoefte aan meer contact met de leidinggevende. Of er nu wel of niet informatie is over de voortgang, belangrijk is dat zij zich gehoord en gezien weten. Wat extra aanwezigheid doet (soms) wonderen. Daarnaast is een belangrijke steun rol weggelegd voor de voorman. Aan hem het advies om collega medewerkers meer ruimte te geven om hun verhaal te doen, of naar behoefte een (relatief beperkt) rondje klagen en onrecht gevoelens spuien te organiseren. Belangrijk is om ook een rondje met positieve geluiden te laten horen. Blijven communiceren is de boodschap.

   
 

Het vervolg

De Dienst Terreinbeheer heeft zichzelf stevig op de kaart gezet binnen de totale organisatie. De helderheid in functioneren en de inzet van de medewerkers wordt als voorbeeld uitgedragen naar de andere organisatieonderdelen. Op termijn zoekt Terreinbeheer samenwerking met andere regionaal georganiseerde terreinbeheerders. Dit geldt voor zowel de centrale beleidsvorming als voor de praktische uitvoering van het beheer. Er zullen beslist enkele bureaucratische muren geslecht moeten worden, maar feitelijk bestaan voldoende overeenkomsten met andere beheerorganisaties om samen te werken. De bedrijfsmatige aanpak maakt de Dienst Terreinbeheer een aantrekkelijke partner.